一個值得學習的觀念 臺灣菸酒總經理林讚峰

臺灣菸酒總經理林讚峰：CEO也要逼自己學IT

文/辜雅蕾 2012-03-28

臺灣菸酒從2009年開始斥資2億元在全臺上百據點導入SAP ERP，這個專案就是由臺灣菸酒總經理林讚峰所提議，而他認為，「導入ERP對臺灣菸酒最大的幫助是提高銷售端資料的透明度，以及管理銷售據點。」

公司小檔案 ●企業名稱：台灣菸酒股份有限公司 ●成立時間：1901年 營收規模/資本額： 644.36億元／350億元（2011年） ●員工人數：6,828人 ●IT部門人數：88人（總部28人，分支機構60人） ●每年IT預算：近3年平均約1.6億元 一個CIO往往將資訊系統看做生產流程改善的工具，但對一個CEO來說，資訊系統要能解決的，應該是企業最核心的問題，這些問題往往都跟銷售或是業務有關。 臺灣菸酒從2009年開始斥資2億元在全臺上百據點導入SAP ERP，這個專案就是由臺灣菸酒總經理林讚峰所提議，而他認為，「導入ERP對臺灣菸酒最大的幫助是提高銷售端資料的透明度，以及管理銷售據點。」 這並不意味臺灣菸酒不在意生產端的管理，林讚峰表示，相對銷售端，臺灣菸酒生產端的流程單純許多，對資料和數據需求的急迫性也沒有銷售端來的高，除此之外，林讚峰對於臺灣菸酒所生產出來的產品有很高的信心，但，「現在這個時代，不是產品做得好就好，重要的是，要怎麼賣。」 這個觀念對臺灣菸酒來說，其實是很大的轉變。你很難想像，20年前，在臺灣菸酒還是臺灣省菸酒公賣局時，一個酒廠或是菸廠的廠長，必須具有公務人員簡任官職等，相當於地方政府最高職等的事務官位階，權力以及影響力可見一斑。不難想見，過去生產單位在臺灣菸酒是如何受到重視。不過，隨著臺灣菸酒公賣局改制成為臺灣菸酒公司，情況開始有所轉變，銷售端的重要性也與日俱增。 在CEO眼中，導入ERP的最終目的是幫助銷售，不是生產 臺灣菸酒有很複雜的通路體系，從大賣場、零售商、海產店、夜店等，都是通路商。過去，臺灣菸酒在全臺各地都設有營業所，再由這些營業所配銷產品給銷售據點，累積至今，臺灣菸酒現在總共擁有4萬多個銷售商。 這些為數甚多的銷售商，過去都由各個營業所負責管理，各自業務管理上的資料格式、表單設計和工作流程，通通都不一樣，因此也難以彙整，換句話說，總部想要掌握即時資訊根本是不可能的事情。 臺灣菸酒公司化以後，經營心態也跟著公司化。「導入ERP就是要增強我們的戰鬥力。」林讚峰認為，導入ERP的第一步就是要先統一資料，才能有即時反應的能力。 林讚峰說了一件很有意思的例子，啤酒的重量重、利潤低，再加上有產品品質責任歸屬的考量，北部廠生產的酒不可以到北部以外的地方販售，中部、南部廠所生產的酒也是如此。因此，各地酒廠就負責生產當地所需要的產品數量，過往，臺灣菸酒都是根據歷史資料來推估各廠生產數量。 不過，啤酒需要量其實跟氣溫有很大的關係。所以像是臺灣頭與臺灣尾，冬天啤酒的銷量可以差到3倍之多，就是受到氣溫的影響，導致臺中以北的人在冬天喝啤酒的量會大幅減少，因此不同的酒廠，在冬天的忙碌程度也不一樣。 麻煩的是，氣溫年年都會變化，林讚峰表示，用歷史資料來推估總會有誤差，導致每座工廠來不及因應市場的銷售。比如說，今年南部冬天的氣溫特別低，若只依照過往資料來生產，就造成生產過剩的問題。「這都是因為沒有辦法收集最新市場端的即時資訊，並依據正確資料反應。」 因此，林讚峰希望臺灣菸酒對銷售端資料的反應速度，「要做到像7-11的反應一樣，產品一賣完，補貨就到，不能有時間差。」這些，林讚峰都打算靠ERP來完成。 用資訊系統來跟其他世界大廠競爭 臺灣菸酒不是第一個導ERP的國營事業導，論規模，也不是最大的，可是，臺灣菸酒的業務性質肯定是最複雜，不僅跨越生產銷售，更重要的是，不同於其他國營事業通常經營的是獨占事業，「臺灣菸酒不僅要面對眾多競爭者，而且，競爭者是來自世界各地的廠商。」林讚峰說。 談到與世界競爭，林讚峰倒是很感慨，因為臺灣的菸廠中有三座，除了生產臺灣菸酒自營商品之外，還分別各自代工日本、英國、美國知名品牌菸廠的菸，令他吃驚的是，這三個不同國家菸廠資訊流的相似度，比臺灣自己三座菸廠的同質性還高。林讚峰認為，這是因為國際菸廠藉由資訊系統建立了標準化的流程。「所以，國際菸廠在全世界都可以清楚掌握當地市場對菸價的反應，並且隨時依銷售數據調整售價，跟他們一比，難怪我們的市占率年年下滑。」 對林讚峰來說，市占率下滑是事實，但國際廠商藉由資訊系統提供正確即時數據來協助企業營運決策的能力，讓他了解資訊系統對企業營運的重要性，也讓他在經營管理的路上特別重視資訊系統。 聽林讚峰談資訊系統，一時之間你會以為自己是跟一位從CIO升任CEO的人聊天，但是，林讚峰擁有的是美國麻省理工學院生化工程博士的學位，更是個紅?專家，一路求學就業之路，沒有任何IT的背景。 「我要逼別人，得先逼自己」林讚峰說。在這個轉型中的國營單位要推動資訊化改革，其中的難度外人很難想像，身為總經理的他，如果想輕鬆點，大可以把事情全交辦下去即可，可是，他把自己定位為「全方位問題解決者。」有問題，他一定跳下去解決，「我一定要跳下去跟大家玩一玩。」因為，這種跨部門的專案若是沒有總經理的角色跳下來玩一玩，肯定就無法順利推動。  很難，但還是很積極的學。這就是一個想要以資訊系統改造企業的CEO，所具有的態度。文⊙辜雅蕾